実は拝見の順番としては先に「ドラッグストアガール」なのですが、
「山桜」と連続して拝見し、まず、感覚的に後者としました。

誤解を恐れずに記せば、
「山桜」は、言わば「がんばっていきまっしょい」的雰囲気を感じたんですよね。
それは、たなかさんの「初々しさ」「静かで朴訥な語り」が主因です。

最近のご活躍や茶目で快活なお姿、
手馴れたインタビューや挨拶を拝見すると、なおさらそれを感じます。

そんな入れ替りのあるたなかさんの演技がとても魅力的ですし、
基本彼女は「明」「善」「進」なのですから、このストーリーから、このキャストから
たなかさんを学び語るには、やや「静」なお姿の方に惹かれてしまいます。

「静」と言えばもう一点、
「暗いところで待ち合わせ」的心の葛藤がありました。
時代背景もあり、花を開かせることができないつぼみに、やがて春の訪れがあり、
慎ましい姿勢を描く「山桜」のように、穏やかで、それでいて凛とすることに希望を抱き、
その光との出会いと、「勇気と思いやり」から、美しい時を迎える。
たなかさんの「ホンモノ」へのセンス、そして「表情」が描く「美」も理由です。

一方、これは、いろんな意味で美しい、時代劇ですよね。

「山桜」は、私が出掛ける自然フィールドでも馴染みの、とても好きな樹木なのですが、
人に縁らないで、耐え忍び、控えめな様やその存在は、実に楚々としていて
身近な街の「桜」より、より身近でありながらも、別格の「桜」なんです。


麗奈さんの着物の柄が粋

◆
このタイトルからすれば、そんな彼女へのキャスティングは、素晴らしいマネジメントだったと私は思いました。

そして、東山君に目を向けると、多分とても大きな幹の太い「山桜」なのかもしれませんが、
もう少し繊細な演出が見えていた方が好みでもありますね。
原作を忠実にということから、これは愚欲なのですが、
野江と弥一郎はほぼ同じ「山桜」でいて欲しかったかなぁ。

存在感があって、実直さや堅さから「楢木」のイメージを抱きました。
ただ、彼の表情や口調はとても繊細だったことは素晴らしいです。
 

本日はファシリテーターになり、プロジェクトの教訓出しを促進してみました。

そこで、メンバーとダイアログになって、ひとつ私に気付きをもたらしていただけました。
有難うございます。

プロジェクトの振り返りでの、
事象、結果、その状況と、原因、理由について、
よく「なぜなぜ5回」という手法が使われますよね。

そして、ものごとの絞込みに、「品質機能展開＝QFD」を広義に使うこともあります。

この「QFD」は、「なぜなぜ5回」とアプローチが異なるだけで、
導き出される結果はほぼ同じと考えられます。
実際は細かいところで全く違うという見方もあるでしょう。

大きいのは、定量的か定性的かの違いでしょうか。

プロジェクトの「制約であるQCD」については、プロジェクトの「生産性指標」でもありますので、
ここに水準を設けると、成功か失敗か、良かったか悪かったかの振り返り（分析）から教訓が生まれます。

一方で、PM-Oは「プロセス導入型」で、プロジェクトを構成した「プロセス」に着目していますので、
このプロセスについて、「プロジェクト評価シート」＝「教訓出し用振り返りシート」で
「結果」としての「水準」を評価して点数化しています。

「なぜなぜ5回」は、原因を真因まで掘り下げるフレームワークなのですが、
では、プロジェクトの「生産性指標」、プロセスについての「結果としての水準」と並んで、
「QFD」においてどこをどう分析、導くことが「なぜなぜ5回」と同じ結果をもたらすのでしょうか？

例：良さ
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　１　　　　　　２　　　　　　３　←プロセス「結果」
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
Q　　９：　　　９（８１）　　１（９）　　　３（２７）　
C　　９：　　　３（２７）　　１（９）　　　６（５４）
D　１０：　　　１（１０）　　９（９０）　　９（９０）
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
　　　　　　　　　１１８　　　１０８　　　　１７１
　　　　　　　　　　２９．７　　　２７．２　　４３．０
　　　　　　　　　（A）　　　　（B）　　　　（Ｃ）

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　     　　　　　ヒト　　　　材料　　　　   設備　　　　方法　　←プロセス「原因」
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー ーーーーーー
       （Ｃ）　　４３．０：     １（４３）　    ６（２５８）　  ３（１２９）　９（３８７）
（Ｂ）　　２７．２：    ３（８１．６）  １（２７．２）  ６（１６３．２）  ０
　　（Ａ）　　２９．７：   　１（１０）　　  ９（９０）　　　  ０　　　　　９（９０）
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
　　　　　　　　　　　　　１３４．６　　　３７５．２　　２９２．２　　４７７

このような例で考えると、はやりプロセスを絞り、その上で４Ｍ＋１Ｅあたりの分析で
その観点ごとの重み付けをすることもあるのかなぁと、
そしてその重みの水準が、攻撃すべき原因、真因になるのかもしれないと感じます。

正直言いまして、気がついたものの、
ハッキリとしたロジックでは証明できません。

論理学を極めないとダメなのでしょうね。

しかし、現実は、論理学を極めた開発者なんて居ません。
上記の手法すら知らないホワイトカラーの方が殆どです。

ただ、定量的に測定できることは、やはり納得感と論理性をもたらします。

近いうちに、同様にこのメンバーのプロジェクトリーダー・サブリーダーと
要因分析、プロセス分析、真因、課題抽出を行います。

まずは、どんな分析手法を描くのかを観察し、
真因の求め方、ロジック、定性的な観点、定量的な分析、対策手段と課題の構成関係など、
コンパクトかつジャストサイズ、ベストバランスとなっているかを、検証してみようと思います。

さて、その次は対策です。
「障害」や「副作用」のない、「問題解決」「比較優位性」という王道で検証し、
プロセスを分析する路線は外さないつもりです。

ここを参照しますと、

『成功を語るときには自分を主語にし、失敗を語るときには自分ではない誰か他人に責任を押し付ける、
こんな上司には近づかない方が安全です。』

とあります。

本日の教訓出しの場では、
以下のような忌憚の無い意見（愚痴）と、遠慮の無い意見（自慢）が出ました。

①と②の場は、別枠の時間帯でお互い同席しない忌憚無き・遠慮無き聖域をPM-Oは用意しました。


①部下の発言の場にて
「以下のようなことはリーダーとして反省して欲しい」
↓
「発言や指示に一貫性がない、精神論」
「次々言葉で指示が来るが、到底実現性がない注文が多数であり、どう頑張っても実現しなかった」
『「これとこれとこれ」、という指示に、「これを割り込み」という指示が追加され
「でもやっぱりこれ」という指示に変わって、それでも「期限は守れ」という理不尽さがすごい』

②リーダーの発言の場にて
「正直言って、俺が全部リカバリーした」
「俺が発言にした内容を仕様書や設計書に、担当者が書くことでノウハウに落とした」
「これだけ短納期のプロジェクトをこの素人メンバでもやり遂げられて
俺はリーディングやマネジメントに自信が付いた」
「俺は失敗はしていない、こういったプロジェクト特性なのだからこれで良い」


実は、教訓出しでは、
「プロジェクト評価シート」＝「教訓出し用振り返りシート」に基づき
数々の設問事項をPM-Oで準備し、できるだけ振り返りの品質を高めようと
上記の場を設定した次第ですが、

PM-Oでは、このリーダーに
「あなたが居なくなったらこのプロジェクトは回りませんが、それでも問題ないですか？」
と質問しました。
（♪質問した私は、「あなたが居なくても回る」と言いたいのですけどね）

また、別のPM-O見解に
「マネジメントとしても原因結果分析をお勧めし、どこがどう教訓だったかをリーダーも記載ください」
としましたが、
「そんな犯人探しはしない」
との返答でした。


係長Bさんも限界でしたが、このリーダーは完全にPM-Oクライアントから外します。
オメデタイ、カワイソウ　というのは、まさしくこのことです。
ビジネスとしてのオーシャンが違います。


お察しの通り、
この情報処理が「傲〇くん」の「発言情報」としての全てです。

属人性、精神論としてのプロジェクトは、上手く行かない典型です。
「人」から「人」まで、終始「人」というリーディングということが、遺憾ながら完全証明できました。

情報を掴めない、冬山でチームメンバーだけ遭難しガイドが助かるタイプですので、お好きにしてください。
人を壊すことだけはしないように、どうかお独りで頑張ってくださいね。

久しぶりの係長Bさんの登場です。

とにかく情報処理として接して来ましたが、もう限界でしょう。

教訓出しの対象として、サブプロジェクトのリーダーとなっているBさんは、
工程表を作成するよう役割と責任を持っていますが、
プレーイングマネージャーであるべきところで
いつも結局プレーヤーを選んでしまうようです。

多くの方々が、ありとあらゆる手段で「自己変革」へのアプローチしても、
「私には無理」 と、呪文を唱え、
そんな全てのエネルギーを吸い取りながらも、部下には即戦力を求め、叱責する。
本当に他人の時間を奪って逃走する大ドロボーになってしまいます。

◆
私も、「もうダメだ！」と感じても、
「悪循環」を断ち切るために、
七転び八起き、三歩進んで二歩下がる
とPM-Oとしても、仲間としても、敵としても、接して来ました。

彼に付く部下のスキル不足も原因なのですが、
ミクロ的には、この人の持つ負のエネルギーを呼び込む天才的な力が
その真因です。

この天才さを研究しなければいけません。
私が権限を持っていたら、絶対に「マイスタープレーヤー」にしますね。

マネジメントキャリアを歩かせては絶対にいけない特性を持つ以上、
マネジメント的視点で言えば、この係長Bさんの上司が最大のボトルネックであることは間違いありません。
永年に渡って、このような状況を生む人の動かし方（否、動いていません）をしてきた責任は、
やはり問われて当然でしょう。

どMと、どSが　美しいほど成立しているので、このラインには手を出さないことが
レッドオーシャンから逃れるベストソリューションです。

情報処理としても、人としても随分ケアしてきましたし、感謝もしているのですが
ビジネスはビジネス、貢献しようとする力やエネルギーをここまで無にする以上
貢献プロセスも貢献結果も出ないなら、成果主義としての給料はいただいてはいけませんよ。

PM-Oの支援と監査が消え、成果物審査会が終了したらプロジェクトの教訓出しも反省もしない
学習しない自己矛盾主義者は、行くとこまで行かないとダメなのかもしれません。
一部のリーダーが該当することなので、基本プロジェクトはとても素晴らしい
リーディングとマネジメントだっただけに　目立ち、残念でなりません。

◆
さて、そう思うと随分インチキPM-Oも機能したものです。

インチキPM-Oは、もちろん主体者ではありませんが、
「プロジェクト評価シート」＝「教訓出し用振り返りシート」で、
『PM-Oの働きが、プロジェクトの成功へ貢献したか？』
への設問に、
『貢献度5割』がほとんどでした。

貢献が5割ということは、裏を返せば、主体が5割ということです。
開発期間削減の換算と、就業リソースの増加で、相殺があったとしても、
この実績を我々は感謝すべきと思います。
 
先送りを生む「問題解決型PM-O」だけは実行すべきでないと避けてきましたし、
終始「プロセス導入型PMO」だったので、 もちろん主体10割は有り得ません。
そんな、親心的コンテキストを読める人はなかなか居ないでしょうけど、
何処かでコンテンツだけで評しない報酬が訪れれば幸いでしょう。

◆
「自分は正しい」というヒューマンスクランブルに
「説得」は「効き」ません。
「利かせる」ことがポイントで、「私はこうしています」という「私」を
伝えることが「利かせる」のではないでしょうか？

「利かせる」と「効かせる」は違います。

「まごころ」「響く」

そう、係長Bさんは、コンテキスト思考がメイン哲学なのです。
ただし、それは「属人性」、「職人技」の悪しき側面＝「独りよがり」「独善」なのです。

「木を見て森を見ず」「森を見て木を見ず」
管理職の観察眼としてステレオタイプになっているのかもしれません。
「木」に「他律」されてそれに従う、「森」に「他律」されてそれに従う
「要請」に「応じていればそれが正しい」
というのが彼の「行動」結果です。
それが彼の「自律」のかたちです。

「見えている」「言えている」「直せている」

「見えたことを見せていない」「言えたことを伝えていない」
「直せていない」「直そうとしていない」

これが、今の状況と行動スタイルになっています。

◆
勉強になりますね。
問題は無くなりませんから、課題は絶えませんから
解決稼業は栄えるわけです。
そろそろ、余裕を持って対応して行かないといけませんね。

訳あって、ちょっとだけしか書けません。

「プロジェクト評価シート」＝「教訓出し用振り返りシート」に、
PM-Oの貢献度に関わる設問を仕掛けておきました。

プロジェクトマネジメントに対するスキルアップに、どれくらいPM-Oが貢献したか？
に対して
「8割」の回答者が、「貢献した」とありました。


こういった、「報酬」は　私にはとても「響いて」しまいます。


やはり、この逆を実践しないといけませんね。

同シートには、
プロジェクトは成功でしたか？失敗でしたか？
という、設問がTOPにあります。

もちろん、この評点は「成功でした」に軍配が上がっています。
プロジェクトのメンバーも、「とても称賛に値します」と、
私も心から感じています。



さて、「教訓出し」は現在進行形です。
とても充実した、生産性の高い課題や教訓を導き出したいと思います。
そして、「成果物が売れる」ことも祈っています。

携帯入力風に



「A人のサプリ」
から 



たなかさん！

・・・かも？ 

なぜかと思うかもしれませんが、傲〇くんの「情報処理」のお話を　教訓出し５として記しておきます。
※、傲〇くんは、本BLOGの過去を遡ってください

教訓出しの「仕掛け」でも「魚」をうまく釣り上げることができないこともあります。
ここは想定中の注意点ですね。

◆
「プロジェクト評価シート」＝「教訓出し用振り返りシート」の
「PM-Oへの意見」欄に、

『表面だけの情報で「～が遅れている」「収束していない」と判断せず、
当時の状況は理解していたので、もっと詳細を見ればそんな判断にならない。
もっと詳細を見て欲しい』

旨の、傲〇君からのご指摘がありました。


傲〇君、ご指摘いただき感謝します。
ご提言していただけるだけでも光栄で、称賛に値します。
（彼は私のPM-O業務とは対象サブプロジェクトが異なり、直接関係しませんが）

◆
さて、PM-Oというのは、プロジェクトの何なのでしょうか？

そして、私はなぜ彼を　傲〇くん　と言うのでしょうか？

私は、PM-Oとして素直に、ご指摘は感謝はしているのですが、
プロとは決して言えないアマチュアチームがプロと言わねばならないPM-Oとして、
プロジェクトを中立して診ている自負として、
相変わらず彼だけは成長が無いようで、遺憾を過ぎ、情け無さ　を覚えます。


「PM-Oは、プロジェクトの成功に貢献しているのか？」はPM-Oの関心事ではあります。
ただ、プロジェクトとしても私物でもなく、
PM-Oとしてもプロジェクトを私物にするはずもありません。


その前に、
「PM-Oは、なぜそのプロジェクトを支援したのか？」
「支援のニーズは、なぜ生じていたのか？」
そして、
「なぜ、貴君は成果主義の看板を出したのか？」
「成果とは自力のみで出せるのか？」
さらに、
「なぜ、貴君はその判断が正しくない旨気が付いていて是正しなかったのか？」
何より、
「なぜ、PM-Oが詳細までリソースを投下する必要があるのか？」
「そこまでリソースを投入することがどんな意味になるのか？」


これらの思考が完全に欠落していることは、残念ながら明白です。
「棚上げ」してはいけませんね。

◆
建設的にものを頼むなら、
20年も開発稼業をしているのなら、
業務デザインの制約や事情という条件を思考回路で反芻してから、
自浄できるようなマネジメントをしてから、
表現に変えなさい！


ということが伝わるよう
指導的PM-Oマネジメントをする予定です。


もちろん、傲〇くん　を直接ターゲットにするほどアマチュアではありません。
あくまでも情報処理です。


振り返るという誠を、演じ、響かせます。