サラリーマンの 教訓出し１０
先日のエンジニアメンバーのプロジェクトリーダー・サブリーダーと
要因分析、プロセス分析、真因、課題抽出を行いました。
分析手法を描いたとのことですが、
残念ながら私がファシリテートしない状態では、分析のデザインが進みません。
実行力は、当然サブリーダーの方がレベルが高く、確かに分析はできていますが、
マネジメント力の強化や観点が必要なプロジェクトリーダーは
やはりPMBOKなどの知識体系が備わっていませんので、
合わせ技としては、「プロジェクトとしての」分析には土俵に乗りません。
サブリーダーもこの点では機能していません。
どうしても、スコープやQCDという指標に、意識的なプロセスを織り込んだ
課題抽出ということが出てこないですね。
ただ、分析として良かったことは、
「誰にとっての」という平易な視点が出たことです。
問題は、必ず「誰にとっての」がもちろん重要で、
静的、動的な「ステージ」毎の課題があるはずです。
「プロジェクト評価シート」＝「教訓出し用振り返りシート」には、
しっかりこの視点も盛り込んであります。
分析として残念だったことは、
分析が「負荷」になるという捉え方です。
何を今更感ですね。
しっかりとした暗黙知やコンテキストを回すためには、形式知とコンテンツを共有することが、
結果としての負荷の軽さを獲得できます。
それ以前に、プロジェクトの振り返りを軽々しく済ませようとするスタンスが、
次のスタートになる時点で、自ら落とし穴に入り易くする行為だ
ということに気が付いていないようです。
スキルを高め、問題解決のPDCAを高速で回せば、士気が上がり、負荷は感じないし、
フラクタルな手法がいつでもどこでも手段として機能するのですから、
品質向上が容易かつ効率効果が高いと気が付くはずです。
彼らに説明をしておきましたが、そんなシステムやツールを開発する方が
圧倒的に業務の生産性を上げますし、プロセスを省略できる証明データを作ります。
省きたいという定性的なロジックは、定量化しなければ意思決定に繋がりません。
そこは押さえてもらいます。
さて、次は本格的に対策へのアプローチです。
ブレストやどうする分析になりそうですが、
そこへのアプローチをプロセスデザインしているかどうかを見極めたいと思います。
とにかく「計画しない」リーディングがあまりにも多く、「俺様」がルールだというマネジメントが跋扈しています。
もっと「演じて」「響き合う」ことが大事ですね。
嗚呼、そう言えば、「称賛」と「感謝」を忘れていました。
早速、リカバリー実行します。
NEW 麗奈さん、田中さん って その１
私的ながら、また、旅に出てみたいと思います。
「ドラッグストアガール」「山桜」を拝見しました。
実は拝見の順番としては先に「ドラッグストアガール」なのですが、
「山桜」と連続して拝見し、まず、感覚的に後者としました。
誤解を恐れずに記せば、
「山桜」は、言わば「がんばっていきまっしょい」的雰囲気を感じたんですよね。
それは、たなかさんの「初々しさ」「静かで朴訥な語り」が主因です。
最近のご活躍や茶目で快活なお姿、
手馴れたインタビューや挨拶を拝見すると、なおさらそれを感じます。
そんな入れ替りのあるたなかさんの演技がとても魅力的ですし、
基本彼女は「明」「善」「進」なのですから、このストーリーから、このキャストから
たなかさんを学び語るには、やや「静」なお姿の方に惹かれてしまいます。
「静」と言えばもう一点、
「暗いところで待ち合わせ」的心の葛藤がありました。
時代背景もあり、花を開かせることができないつぼみに、やがて春の訪れがあり、
慎ましい姿勢を描く「山桜」のように、穏やかで、それでいて凛とすることに希望を抱き、
その光との出会いと、「勇気と思いやり」から、美しい時を迎える。
たなかさんの「ホンモノ」へのセンス、そして「表情」が描く「美」も理由です。
一方、これは、いろんな意味で美しい、時代劇ですよね。
「山桜」は、私が出掛ける自然フィールドでも馴染みの、とても好きな樹木なのですが、
人に縁らないで、耐え忍び、控えめな様やその存在は、実に楚々としていて
身近な街の「桜」より、より身近でありながらも、別格の「桜」なんです。
麗奈さんの着物の柄が粋
◆
このタイトルからすれば、そんな彼女へのキャスティングは、素晴らしいマネジメントだったと私は思いました。
そして、東山君に目を向けると、多分とても大きな幹の太い「山桜」なのかもしれませんが、
もう少し繊細な演出が見えていた方が好みでもありますね。
原作を忠実にということから、これは愚欲なのですが、
野江と弥一郎はほぼ同じ「山桜」でいて欲しかったかなぁ。
存在感があって、実直さや堅さから「楢木」のイメージを抱きました。
ただ、彼の表情や口調はとても繊細だったことは素晴らしいです。
サラリーマンの 教訓出し９
本日はファシリテーターになり、プロジェクトの教訓出しを促進してみました。
そこで、メンバーとダイアログになって、ひとつ私に気付きをもたらしていただけました。
有難うございます。
プロジェクトの振り返りでの、
事象、結果、その状況と、原因、理由について、
よく「なぜなぜ5回」という手法が使われますよね。
そして、ものごとの絞込みに、「品質機能展開＝QFD」を広義に使うこともあります。
この「QFD」は、「なぜなぜ5回」とアプローチが異なるだけで、
導き出される結果はほぼ同じと考えられます。
実際は細かいところで全く違うという見方もあるでしょう。
大きいのは、定量的か定性的かの違いでしょうか。
プロジェクトの「制約であるQCD」については、プロジェクトの「生産性指標」でもありますので、
ここに水準を設けると、成功か失敗か、良かったか悪かったかの振り返り（分析）から教訓が生まれます。
一方で、PM-Oは「プロセス導入型」で、プロジェクトを構成した「プロセス」に着目していますので、
このプロセスについて、「プロジェクト評価シート」＝「教訓出し用振り返りシート」で
「結果」としての「水準」を評価して点数化しています。
「なぜなぜ5回」は、原因を真因まで掘り下げるフレームワークなのですが、
では、プロジェクトの「生産性指標」、プロセスについての「結果としての水準」と並んで、
「QFD」においてどこをどう分析、導くことが「なぜなぜ5回」と同じ結果をもたらすのでしょうか？
例：良さ
１ ２ ３ ←プロセス「結果」
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
Q ９： ９（８１） １（９） ３（２７）
C ９： ３（２７） １（９） ６（５４）
D １０： １（１０） ９（９０） ９（９０）
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
１１８ １０８ １７１
２９．７ ２７．２ ４３．０
（A） （B） （Ｃ）
ヒト 材料 設備 方法 ←プロセス「原因」
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー ーーーーーー
（Ｃ） ４３．０： １（４３） ６（２５８） ３（１２９） ９（３８７）
（Ｂ） ２７．２： ３（８１．６） １（２７．２） ６（１６３．２） ０
（Ａ） ２９．７： １（１０） ９（９０） ０ ９（９０）
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
１３４．６ ３７５．２ ２９２．２ ４７７
このような例で考えると、はやりプロセスを絞り、その上で４Ｍ＋１Ｅあたりの分析で
その観点ごとの重み付けをすることもあるのかなぁと、
そしてその重みの水準が、攻撃すべき原因、真因になるのかもしれないと感じます。
正直言いまして、気がついたものの、
ハッキリとしたロジックでは証明できません。
論理学を極めないとダメなのでしょうね。
しかし、現実は、論理学を極めた開発者なんて居ません。
上記の手法すら知らないホワイトカラーの方が殆どです。
ただ、定量的に測定できることは、やはり納得感と論理性をもたらします。
近いうちに、同様にこのメンバーのプロジェクトリーダー・サブリーダーと
要因分析、プロセス分析、真因、課題抽出を行います。
まずは、どんな分析手法を描くのかを観察し、
真因の求め方、ロジック、定性的な観点、定量的な分析、対策手段と課題の構成関係など、
コンパクトかつジャストサイズ、ベストバランスとなっているかを、検証してみようと思います。
さて、その次は対策です。
「障害」や「副作用」のない、「問題解決」「比較優位性」という王道で検証し、
プロセスを分析する路線は外さないつもりです。
サラリーマンの 教訓出し８
ここを参照しますと、
『成功を語るときには自分を主語にし、失敗を語るときには自分ではない誰か他人に責任を押し付ける、
こんな上司には近づかない方が安全です。』
とあります。
本日の教訓出しの場では、
以下のような忌憚の無い意見（愚痴）と、遠慮の無い意見（自慢）が出ました。
�，鉢△両譴蓮∧模箸了�間帯でお互い同席しない忌憚無き・遠慮無き聖域をPM-Oは用意しました。
�”�下の発言の場にて
「以下のようなことはリーダーとして反省して欲しい」
↓
「発言や指示に一貫性がない、精神論」
「次々言葉で指示が来るが、到底実現性がない注文が多数であり、どう頑張っても実現しなかった」
『「これとこれとこれ」、という指示に、「これを割り込み」という指示が追加され
「でもやっぱりこれ」という指示に変わって、それでも「期限は守れ」という理不尽さがすごい』
�▲蝓璽澄爾糧�言の場にて
「正直言って、俺が全部リカバリーした」
「俺が発言にした内容を仕様書や設計書に、担当者が書くことでノウハウに落とした」
「これだけ短納期のプロジェクトをこの素人メンバでもやり遂げられて
俺はリーディングやマネジメントに自信が付いた」
「俺は失敗はしていない、こういったプロジェクト特性なのだからこれで良い」
実は、教訓出しでは、
「プロジェクト評価シート」＝「教訓出し用振り返りシート」に基づき
数々の設問事項をPM-Oで準備し、できるだけ振り返りの品質を高めようと
上記の場を設定した次第ですが、
PM-Oでは、このリーダーに
「あなたが居なくなったらこのプロジェクトは回りませんが、それでも問題ないですか？」
と質問しました。
（♪質問した私は、「あなたが居なくても回る」と言いたいのですけどね）
また、別のPM-O見解に
「マネジメントとしても原因結果分析をお勧めし、どこがどう教訓だったかをリーダーも記載ください」
としましたが、
「そんな犯人探しはしない」
との返答でした。
係長Bさんも限界でしたが、このリーダーは完全にPM-Oクライアントから外します。
オメデタイ、カワイソウ というのは、まさしくこのことです。
ビジネスとしてのオーシャンが違います。
お察しの通り、
この情報処理が「傲〇くん」の「発言情報」としての全てです。
属人性、精神論としてのプロジェクトは、上手く行かない典型です。
「人」から「人」まで、終始「人」というリーディングということが、遺憾ながら完全証明できました。
情報を掴めない、冬山でチームメンバーだけ遭難しガイドが助かるタイプですので、お好きにしてください。
人を壊すことだけはしないように、どうかお独りで頑張ってくださいね。
サラリーマンの 教訓出し７
久しぶりの係長Bさんの登場です。
とにかく情報処理として接して来ましたが、もう限界でしょう。
教訓出しの対象として、サブプロジェクトのリーダーとなっているBさんは、
工程表を作成するよう役割と責任を持っていますが、
プレーイングマネージャーであるべきところで
いつも結局プレーヤーを選んでしまうようです。
多くの方々が、ありとあらゆる手段で「自己変革」へのアプローチしても、
「私には無理」 と、呪文を唱え、
そんな全てのエネルギーを吸い取りながらも、部下には即戦力を求め、叱責する。
本当に他人の時間を奪って逃走する大ドロボーになってしまいます。
◆
私も、「もうダメだ！」と感じても、
「悪循環」を断ち切るために、
七転び八起き、三歩進んで二歩下がる
とPM-Oとしても、仲間としても、敵としても、接して来ました。
彼に付く部下のスキル不足も原因なのですが、
ミクロ的には、この人の持つ負のエネルギーを呼び込む天才的な力が
その真因です。
この天才さを研究しなければいけません。
私が権限を持っていたら、絶対に「マイスタープレーヤー」にしますね。
マネジメントキャリアを歩かせては絶対にいけない特性を持つ以上、
マネジメント的視点で言えば、この係長Bさんの上司が最大のボトルネックであることは間違いありません。
永年に渡って、このような状況を生む人の動かし方（否、動いていません）をしてきた責任は、
やはり問われて当然でしょう。
どMと、どSが 美しいほど成立しているので、このラインには手を出さないことが
レッドオーシャンから逃れるベストソリューションです。
情報処理としても、人としても随分ケアしてきましたし、感謝もしているのですが
ビジネスはビジネス、貢献しようとする力やエネルギーをここまで無にする以上
貢献プロセスも貢献結果も出ないなら、成果主義としての給料はいただいてはいけませんよ。
PM-Oの支援と監査が消え、成果物審査会が終了したらプロジェクトの教訓出しも反省もしない
学習しない自己矛盾主義者は、行くとこまで行かないとダメなのかもしれません。
一部のリーダーが該当することなので、基本プロジェクトはとても素晴らしい
リーディングとマネジメントだっただけに 目立ち、残念でなりません。
◆
さて、そう思うと随分インチキPM-Oも機能したものです。
インチキPM-Oは、もちろん主体者ではありませんが、
「プロジェクト評価シート」＝「教訓出し用振り返りシート」で、
『PM-Oの働きが、プロジェクトの成功へ貢献したか？』
への設問に、
『貢献度5割』がほとんどでした。
貢献が5割ということは、裏を返せば、主体が5割ということです。
開発期間削減の換算と、就業リソースの増加で、相殺があったとしても、
この実績を我々は感謝すべきと思います。
先送りを生む「問題解決型PM-O」だけは実行すべきでないと避けてきましたし、
終始「プロセス導入型PMO」だったので、 もちろん主体10割は有り得ません。
そんな、親心的コンテキストを読める人はなかなか居ないでしょうけど、
何処かでコンテンツだけで評しない報酬が訪れれば幸いでしょう。
◆
「自分は正しい」というヒューマンスクランブルに
「説得」は「効き」ません。
「利かせる」ことがポイントで、「私はこうしています」という「私」を
伝えることが「利かせる」のではないでしょうか？
「利かせる」と「効かせる」は違います。
「まごころ」「響く」
そう、係長Bさんは、コンテキスト思考がメイン哲学なのです。
ただし、それは「属人性」、「職人技」の悪しき側面＝「独りよがり」「独善」なのです。
「木を見て森を見ず」「森を見て木を見ず」
管理職の観察眼としてステレオタイプになっているのかもしれません。
「木」に「他律」されてそれに従う、「森」に「他律」されてそれに従う
「要請」に「応じていればそれが正しい」
というのが彼の「行動」結果です。
それが彼の「自律」のかたちです。
「見えている」「言えている」「直せている」
「見えたことを見せていない」「言えたことを伝えていない」
「直せていない」「直そうとしていない」
これが、今の状況と行動スタイルになっています。
◆
勉強になりますね。
問題は無くなりませんから、課題は絶えませんから
解決稼業は栄えるわけです。
そろそろ、余裕を持って対応して行かないといけませんね。
蓬莱泉 特別純米 しぼりたて
11月はしぼりたて生酒ですね。
安いので、特別純米を購入しました。
吟醸と迷いましたが、後程こちらは購入です。
香りもよく、フレッシュです。
もう少しアルコール度が落ちて、甘みが減ればベストです。
でも、この手の酒が好みです。
サラリーマンの 教訓出し６
訳あって、ちょっとだけしか書けません。
「プロジェクト評価シート」＝「教訓出し用振り返りシート」に、
PM-Oの貢献度に関わる設問を仕掛けておきました。
プロジェクトマネジメントに対するスキルアップに、どれくらいPM-Oが貢献したか？
に対して
「8割」の回答者が、「貢献した」とありました。
こういった、「報酬」は 私にはとても「響いて」しまいます。
やはり、この逆を実践しないといけませんね。
同シートには、
プロジェクトは成功でしたか？失敗でしたか？
という、設問がTOPにあります。
もちろん、この評点は「成功でした」に軍配が上がっています。
プロジェクトのメンバーも、「とても称賛に値します」と、
私も心から感じています。
さて、「教訓出し」は現在進行形です。
とても充実した、生産性の高い課題や教訓を導き出したいと思います。
そして、「成果物が売れる」ことも祈っています。
・・・かも？
サラリーマンの 教訓出し５
なぜかと思うかもしれませんが、傲〇くんの「情報処理」のお話を 教訓出し５として記しておきます。
※、傲〇くんは、本BLOGの過去を遡ってください
教訓出しの「仕掛け」でも「魚」をうまく釣り上げることができないこともあります。
ここは想定中の注意点ですね。
◆
「プロジェクト評価シート」＝「教訓出し用振り返りシート」の
「PM-Oへの意見」欄に、
『表面だけの情報で「〜が遅れている」「収束していない」と判断せず、
当時の状況は理解していたので、もっと詳細を見ればそんな判断にならない。
もっと詳細を見て欲しい』
旨の、傲〇君からのご指摘がありました。
傲〇君、ご指摘いただき感謝します。
ご提言していただけるだけでも光栄で、称賛に値します。
（彼は私のPM-O業務とは対象サブプロジェクトが異なり、直接関係しませんが）
◆
さて、PM-Oというのは、プロジェクトの何なのでしょうか？
そして、私はなぜ彼を 傲〇くん と言うのでしょうか？
私は、PM-Oとして素直に、ご指摘は感謝はしているのですが、
プロとは決して言えないアマチュアチームがプロと言わねばならないPM-Oとして、
プロジェクトを中立して診ている自負として、
相変わらず彼だけは成長が無いようで、遺憾を過ぎ、情け無さ を覚えます。
「PM-Oは、プロジェクトの成功に貢献しているのか？」はPM-Oの関心事ではあります。
ただ、プロジェクトとしても私物でもなく、
PM-Oとしてもプロジェクトを私物にするはずもありません。
その前に、
「PM-Oは、なぜそのプロジェクトを支援したのか？」
「支援のニーズは、なぜ生じていたのか？」
そして、
「なぜ、貴君は成果主義の看板を出したのか？」
「成果とは自力のみで出せるのか？」
さらに、
「なぜ、貴君はその判断が正しくない旨気が付いていて是正しなかったのか？」
何より、
「なぜ、PM-Oが詳細までリソースを投下する必要があるのか？」
「そこまでリソースを投入することがどんな意味になるのか？」
これらの思考が完全に欠落していることは、残念ながら明白です。
「棚上げ」してはいけませんね。
◆
建設的にものを頼むなら、
20年も開発稼業をしているのなら、
業務デザインの制約や事情という条件を思考回路で反芻してから、
自浄できるようなマネジメントをしてから、
表現に変えなさい！
ということが伝わるよう
指導的PM-Oマネジメントをする予定です。
もちろん、傲〇くん を直接ターゲットにするほどアマチュアではありません。
あくまでも情報処理です。
振り返るという誠を、演じ、響かせます。
再登場 真澄 純米吟醸 山廃造り
諏訪の地ビール 諏訪浪漫 その２
かみさんからの土産 その２
諏訪の地ビール 諏訪浪漫
これはスタウト「くろゆり」
ローストモルトで醸造、香ばしさと深い苦味が特徴です。
ソーセージなんかが合うのでしょうが、今日はポテトサラダに。
お疲れChan！
サラリーマンの 教訓出し4
教訓出しの実行段階に入りました。
その冒頭のマイルストーンで、「仕掛け」の話を説明し、
その仕掛けをチームメンバーに投げて、
「魚」を釣って貰おうとしています。
その仕掛けとは、PM-Oが用意した「プロジェクト評価シート」に入力をしてもらい
そこには、項目の採点集計と重要なプロセスを炙り出す
自動集計・自動抽出機能
を備えて、アウトプットが出てくるというものです。
さて、その説明の中で、
「教訓出し」そのもののプロセスを確認しながら、
「問題」⇒「結果」・「原因」⇒分析（追究・追及）、親和、要因、連関、系統の図
といった当り前の問題解決・課題解決の手法を使うことを解説するわけですが、
どうやらプロマネは、「原因・結果」と「目的・手段」という構成図を
それなりの日本語として、コンテンツ化することがユルユルなご様子。
Q1
問題⇒課題
この違いは？
Q2
「原因・結果」と「目的・手段」
とりわけ、「原因・結果」では、
１．「〜だから、〜する」
２．「〜によって、〜になっている」
のどちらが、正しい取扱いでしょうか？？
Q2ヒント
「原因・結果」では、
結果⇒「出来事・事象」「状況・状態」⇒「ということが起きた」「という状況だ」
原因⇒「〜だから」「〜なので」
サラリーマンの「沈まぬ太陽」考
映画作品「沈まぬ太陽」が話題ですね。
サラリーマンからすれば、拝見Mustでしょう。
でも、DVDになってからでよいと思います。
私は、まだ飛びつきません。
仮説しますが、
もっと「組織横断チーム」が「機能」していたら、
こんな映画はどうでもよかったのでは？
っと。
「国民航空」という経営は、官僚的かつ封建的 行為の象徴、
火の無いところに煙は立たず
愚の骨頂
です。
今更感、でも、歴史から学ぶ反面教師
ヒューマニズムが二極一体なのですから、
それぞれの人生をデザインしたら、すべては「義」なのです。
以上でも以下でもありません。
是非は無駄です。
「火」を消し、「煙」を収める
プロセスがあります。
「火」という情報をなぜ攻めなかったか？
もしかして、「攻める」を「責める」と勘違いしたガバナンスマネジメントが
あったのでしょうか？
嗚呼、愚の骨頂
魅力が見えてきません。
なんとなく、無駄な「映画作品」に診えて来ました。
七笑酒造 爽笑 吟醸生原酒＆ 四海楼 東坡肉角煮饅頭
諏訪の地ビール 諏訪浪漫
サラリーマンの 教訓出し3
教訓出しを実行するにあたり、
プロジェクトを構成するチームによっては「自律」することもあります。
PM-Oからすれば、「自律」が「独りよがり」にならないことを監査しなければなりません。
お節介するならば、そんなチームにも初めから教訓出しの支援も提言すれば良い訳です。
今、
初めてこの組織はプロとしてのPM-Oの支援を受け、教訓出ししようとしています。
「チーム対抗教訓出し合戦」
という構図も必要です。
つまり、
同じプロジェクトとしても、チームやその成果物に相違があるならば、
そのカルチャーも異なり
・PM-Oの支援を受け自律と協働する教訓出し
・自律するだけの教訓出し
そんなアウトプットを比べることも大切です。
ただし、
他律されたくないそのチームでは、むしろPM-Oは支援する道理はありません。
それは「自由」ですし、「士気を落とす」ことになりかねません。
そして、
最も気をつけるべきは、
プロジェクトはPM-Oの私物ではないということです。
「助かるよ」「助かった」をカレンシーとして共有できない中で、
手を出す、手を差し伸べることは、
望まれない限り回避すべきなのです。
プロジェクトの「ガバナンス」はプロジェクトマネージャーにあります。
チームの「納得感」は、チームメンバーのものです。
PM-Oが、危惧してお節介をしてみても、
「結構です」
と断られたならば、
チームをむしろプロデュースするつもりで、信じればよいのです。
しばり日程厳守の制約下、
ただでさえ審査資料作成への投下時間が奪われないように努力している中で、
そのプロジェクトの成功を審査する資料も余計に作成してきたチームですから、
製品成果物の出荷審査、つまり固有技術スキルへの成果物の審査において、
そのスコープが強いて影響しないプロジェクトだったことを客観視できないのですから、
ここはやはり、逆説的に、信じて、自由に、「嗚呼、間違えた」 を収穫として導き出せばよいのです。
これは「響かせる」こと、「まごころ」の戦略でもあるのですから。
サラリーマンの 教訓出し2
「解熱剤の投薬で風邪は治りません」
＜我々PM-Oの描く「教訓」へのプロセスデザインとゴール
＜プロジェクトをマネジメントしたチームが描くそれ
＜ここがどこまで協調し「協働」できるのか？
＜そしてどこまで「自律」を促進できるのか？
これについて、
まだPM-Oは動いておりません。
そっと、プロジェクトの動向を覗きますと、どうやら
プロジェクトのマネジメントカテゴリーを
分析していない様子です。
技術者というのは、世の中の情勢というものは目に入らない幸せ者が多いですね。
あらゆる企業で費用削減が叫ばれ、「部分最適」を目指す頓馬が跋扈してして
早期開発や高品質、低コスト、多機能
が当り前となっている中で、
相変わらず
「作れば売れる」「俺は作っていれば善い」「設計していれば善い」
開発品の、性能を、機能を、低単価を、容易な組立てを
手の届く範囲だけ考えていれば善い
というのが大半です。
そして、開発品には不備・トラブルが無いことに関心が集中します。
しかし、
エンジニアーは、エンジニアリングマネジメントをセルフサービスし、
チームマネジメントもできてこそ成果として認めて貰えるご時勢です。
そして、
いくら原価を低減しても、不具合を低減しても、ゼロにはなりません。
開発費をケチって、派遣を切って、成果主義者の投下時間を削って、設備を配さない
これでは、無限な創造や利益をどんどん遠ざけ、期待を奪って行きます。
日本は「全体最適」をマネジメントしなければなりません。
我々は、効き目の無いボタンやレバーを操作するのではなく、
企業として「全体最適」をマネジメントし、
効き目のある、できればボタンよりレバーを軽く回すポイントを操作すべきです。
ということで、何をどうマネジメントするかが大切ですので、
もっとマネジメントから生じる「出来事」の善し悪しを分析して,
要因から真因を捕まえ、そこから得た課題を解消・解決＝「行動」すべきなのです。
指標としては、「影響度」「緊急度」「効果」「容易性」「重要度」となるのですが、
ズバリ！「条件」です。
制約や前提といった条件に着目してください。
もはや、「制約理論」は常識です。
その支配的なものは、属人的な「方針」です。
ロジカルなそれならまだマシでしょう。
頓馬で不条理な方針に支配されていたら、それはまさしく不幸です。
「解熱剤の投薬で風邪は治りません」
「解熱剤」を投薬することになった、「条件」が悪いのです。
大局では、この条件に従属するのが正解です。
小局では、この条件の影響を受けない、条件に抵触しない行動が正解です。
しかし、条件そのものが悪ということがあります。
この条件が悪ならば、改善しなければならないのです。
サラリーマンの 教訓出し1
なんちゃって（死語）PM-Oが発足し今その終焉を迎えています。
我振り返れば、なかなかの出来だったとは捉えています。
しかし、そこはクリティカルシンキング・・・まだまだ疑っています。
そして、
プロジェクトチームは成果物を世に出しますが、
プロジェクトは成功失敗を審査しなければなりません。
今、
主たるエンジニアのデザイン成果物の審査、主たるマネージャーのデザイン成果物の審査
この両者は相互に依存し、それでいて異質のスペシャリストによる成果
この両面は、相互に依存し、それでいて異質のステージによる成果
これをしっかり行わなければならない
“その時”を迎えているのです。
終焉を迎えるにあたり、私には
プロジェクトは、プロジェクトをマネジメントしたデザイン成果物という顔に至り、その完成を審査すること
それには「教訓」出しのドキュメント成果物を描く
業務のプロセスデザインとチームビルディング、ゴールの確認が要るだろうと思います。
さて、
ここからがPM-Oにとっても、文字通り佳境なのですが
「教訓」出しまでの支援として、プロジェクトチームリーダーから要請を受けています。
これはこれで、もちろん「報酬」だと受止めているものの
最後までその行動がプロジェクトのWinを得ることにならなければ意味がありません。
これが、PM-Oの役割であり責任であり、最高に興味深いところです。
そんな段階に至るよう種を撒いてきたことに芽が出て成果（生花？）にするとして
実際のところ、プロジェクトへのファシリテーション、それは結構難しいことになりそうです。
我々PM-Oの描く「教訓」へのプロセスデザインとゴール
プロジェクトをマネジメントしたチームが描くそれ
ここがどこまで協調し「協働」できるのか？
そしてどこまで「自律」を促進できるのか？
ここから、どんな脚本を描き、キャストを配し、コンピテンシーを発揮するのか？
「響いてもらう」「演じる」
をどうファシリテートするのか？
嗚呼、他にも同類の重い課題が3件あって・・・
では、プロローグはここまで。
イザ！
銀座千疋屋 銀座フィナンシェ
庶民の贅沢・・・
パイナップル・ストロベリー・マンゴー・バナナ＆チョコレート各5個／計20個
5,250円也
速攻！食べてしまいました！
多謝 2009年 最終回儀式は有り
2009年 西洋毛鉤釣は儀式をして終了となりました。
今年は、2007年同様雨天ではありましたが、
もちろん、2006年、2008年のような晴れではありませんでしたが、
別段晴れ晴れとした中で終わりたいとのコダワリも無かったので、
結構気持ちよく儀式を遂行しました。
多分、大人になったのかもしれません。・・・ん？
